WIRTSCHAFTLICHKEIT IM SPA UND DAY-SPA

Wellness und Spa sind im Instituts- und Urlaubsbereich ein Standard-Begriff geworden und neue Betriebsformen wie „Urban Spas“ entwickeln sich fortlaufend. Für viele Betriebe sind die wesentlichen Faktoren zur Wirtschaftlichkeit noch immer ein Rätsel. Rizatto Spa Consulting kennt die Voraussetzungen erfolg- reicher Spa-Konzepte und berät Hotels genau in diesen Belangen.

Spa, Day-Spa und Wirtschaftlichkeit scheinen in vielen Fällen nicht vereinbare Begriffe zu sein. Die Entscheidung dafür wird jedoch nicht erst im Betrieb, sondern weit vorher, in der Konzeptions- und Planungsphase getroffen. Diese Grundlagen bilden die „Aktionsbühne“ für den Betrieb. Dort wird dann das Betriebskonzept zum relevanten Kriterium für wirtschaftlichen als auch gast-/kunden- orientierten Erfolg.

#1 konzeption – kein notWendiges Übel, sondern der start eines profitcenters

Für jedes Spa, Urlaubs- oder Stadthotellerie oder auch das Instituts- oder Day-Spa gilt es zunächst eine klare Positionierung, Kernkompetenz und Brandinhalte zu entwickeln, alles zusammen auf Standort und Zieglruppen ausgerichtet.

#2 planung

Zwei Grundsätze sind, insbesondere hinsichtlich späterer Personal- und Betreiberkosten relevant:

1. Mit dem Grundriss ist die grundsätzliche Kosten- und Ertragsstruktur festgelegt!

2. Ordnung, Gastführung und Erlebnisfaktoren sind planbar!

Jedes Spa, gleich welcher Typus, ist ein hochtechnischer Bereich. Damit ist nicht die technische Ausstattung von Sauna, Pool und Geräten gemeint, sondern vielmehr Raumkonzeption, Workflow und Funktionsplanung. Diese drei Kriterien zusammen ergeben die wirtschaftliche Grundlage eines Spa’s. Wegeführung, Arbeitsplanung, flexible Raumnutzung, Betreuungsaufwand, Reinigungsintensität, Wäschevolumen, Personalkosten, Wareneinsätze, u.v.m. sind mit der funktionalen Planung von Grundriss und Möblierungskonzept entschieden und über betriebliche Faktoren sowie Management sehr viel geringfügiger beeinflussbar denn mit Planung und Innenarchitektur.

Noch immer ist es nicht Standard, hier auf betriebsspezialisierte Spezialisten zuzugreifen, die in der Planungsphase den entstehenden Betrieb auf Betriebsfähigkeit prüft und wichtigen Input zum später relevanten Betriebskonzept liefert. Noch immer wird allzu vertrauensselig in Hardware investiert, zum gleichen Zeitpunkt jedoch steht weder ein Betriebskonzept, noch wird die Hardwareinvestition in Relevanz zur Kernkompetenz, Kapazitätsbedarfsplanung, Auslastungsszenarien oder gar Return on invest hinterfragt. Konzept, Kapazitätsplanung, GuV-Rechnungen, Logistiküberlegungen, Gast-Flow und Work-Flow sind in dieser Phase untrennbar miteinander verbunden. Welcher Faktor hier auch immer zu wenig berücksichtigt wird, der wird sich im Betrieb mit sofortiger Wirkung rächen und leider meist kostenintensiv!

#3 kernkompetenz

Die Entwicklung der Kernkompetenz im Spa ist vergleichbar mit der Positionierung eines Restaurants. Erstaunlich ist hier immer noch, dass die kosmetische Zulieferindustrie meist weit mehr Einfluss auf das Spa-Menü hat, denn die intern definierte Konzeption und Positionierung der Abteilung. Eigenidentifikation im Spa-Menü, Kommunikation von Inhalt, Nutzen und Vorteil der Angebote sind grundlegende Kriterien für das Spa-Menü als auch die Gesamtkommunikation. Eigene Identität, Kommunikation von Werten und Nutzen fehlen heute noch in nahezu 80% aller Spa-Menüs und die Hoffnung, dass die Kommunikation einer Marke Buchungsfrequenz erhöht ist schlichtweg ein Irrweg.

Ein weiterer Irrglaube ist, dass Umfang eines Spa-Menüs auch gleichzeitig Kompetenz kommuniziert. Die Vielzahl unserer Gäste und Kunden sind heute Spa-erfahren. Diese beschleicht bei der Ansicht eines 10-40-seitigen Spa-Menüs vielmehr die Sorge um die Orientierung und Durchführungsqualität. Zu Recht – denn wie soll eine Kosmetikerin sich bei einem Angebot von 20 Behandlungen und mehr, 3 und mehr unterschiedlicher Marken noch um das Qualitätsniveau des einzelnen, die Umsetzung der Markenphilosophie und die Beherrschung aller Techniken kümmern? Der Trend geht eindeutig in die kompakten, zielgruppenspezifizierten Spa-Menü-Entwicklungen, in Kommunikation und Inhalt auf die Gastsegmente abgestimmt, hochdifferenziert ausformuliert, inklusive der Kommunikation von Nutzen und Wertekultur! Spätestens nach Analyse der Buchungshitlisten, wird undiskutierbar offensichtlich, dass die meisten Spa-Menüs deutlich zu umfangreich und betriebsbelastend sind.

#4 betriebskonzept

Über das Spa-Menü hinaus ist vor allem das Gesamtbetriebskonzept ein Wirtschaftlichkeitsfaktor im Spa. Es bildet die Basis für das Qualitätsmanagement als auch Controlling. In der Vielzahl aller Betriebe im deutschsprachigen Raum ist aktuell ein dokumentiertes und gelebtes Betriebskonzept im Einsatz, welches Abläufe definiert wie Gastbegrüßung, Gasthandling, Gastwunscherfassung und Dokumentation, Ablaufstandards, Durchführungsstandards für sämtliche Leistungen, Betreuungsstandards für den Free-Flow Bereich (Fitness – Pool – Sauna), Mitarbeiterführung und Schulung, Hygiene, Betriebsorganisation sowie Betreuungskompetenz über das gesamte Spa. Fehlt das Betriebskonzept oder wird es nicht aktiv gelebt, ist und bleibt die Qualität des Spa-Besuchs ein Zufallsprodukt, gleich welche Investitionsgröße oder qm-Anzahl vorgehalten wird!

Diese Faktoren wiederum entscheiden Wachstum oder Stagnation von Stammgastanteil, Buchungsfrequenz, Nachbuchungsfrequenz = Umsatz pro Gast und Anteil der sich im Haus befindlichen Gäste, die das Spa nutzen = spa capture rate. Weiterhin Ausweitung der Kernzeiten im Spa, die Ausweitung von Saisonzeiten, Auslastungsfaktoren des Teams, etc. Die Summe dieser Faktoren ist wiederum imagerelevant und damit markenbildend. Nicht zu vergessen ist hierbei, dass wir mittlerweile nicht mehr nur um Gäste werben, sondern auch um gute Mitarbeiter, die über Image eines Spa’s sehr genau unterrichtet sind.

#5 controlling und benchmarking

Transparenz und Messbarkeit im Spa ist genauso möglich wie in allen anderen Abteilungen des Hotels. Die relevanten „Key Performance Indikators“ (= kpi) bilden nicht nur das interne Controlling sondern auch die Basis für Benchmarking. Das Controlling ist jedoch in zwei Richtungen anzusetzen, sowohl für die Analyse der Vergangenheit, vor allem aber auch für Forecast und Entwicklung umsatzsteuernder Maßnahmen! Hier beschränken sich die meisten Spas/ Day-Spas noch auf die Verwaltung der Vergangenheit. Aufgabe des Spa-Managements ist jedoch eindeutig die Steuerung des JETZT und die Planung der Zukunft.

In beiden Punkten ist aktives Management gefragt. Dies beschränkt sich nicht auf die Entwicklung neuer Programme und Packages, hier ist Aktivität im Cross-Selling sowohl IN-Haus als auch nach außen gefordert. Wer in Zukunft weiterhin Erfolg haben möchte, wird in allen 5 dargestellten Faktoren die Professionalisierung seines Spa’s weiter vorantreiben dürfen. Damit schafft sich jeder Inhaber/ Betreiber im weiter wachsenden Markt der gesundheitsorientierten Spa-/Day-Spa-Industrie ein erfolgs- und zukunftsorientiertes Unternehmen. Dabei geht nicht darum das Rad neu zu erfinden, sondern, wie oft im Leben, um Klarheit, Zielsetzung und Konsequenz in der Umsetzung!